MULTIPLICADOR MONETARIO Y TASA DE INTERÉS
Por José Angel Morales Torres - Entorno Económico, Macroeconomia - 9 octubre 2009
MULTIPLICADOR MONETARIO Y TASA DE INTERÉS
En los últimos meses del año 2009 la tasa de interés en el mercado de dinero en Nicaragua ha crecido a diferencia de lo que ocurre a nivel internacional producto de la crisis económica internacional donde la tasa de interés en el mercado de dinero ha caído. Esto ha hecho que algunos economistas externen opiniones contrapuestas al plan anti cíclico propuesto por el gobierno donde no se nota agresividad de la política monetaria, en cambio utilizan más política fiscal para hacerle frente a la crisis. En este artículo explicare uno de los factores del porque no es posible utilizar una política monetaria más agresiva, para ello construiremos a partir de la teoría un marco referencial que nos permita dar las explicaciones del caso.
Se establece en la teoría macroeconómica que la oferta monetaria se obtiene a partir del producto del multiplicador monetario y la base monetaria , M = Mm x Bm, por tanto en la medida que el multiplicador monetario tiende a ser menor, las necesidades de dinero se satisfacen con el crecimiento de la base monetaria , la cual se moverá en relación inversa a la velocidad de circulación del dinero y al multiplicador monetario, es decir que si la velocidad tiende a aumentar la base monetaria tiende a disminuir en caso que tienda a disminuir tiende al aumento, el mismo fenómeno se presentará con el multiplicador monetario. Por tanto para establecer el equilibrio en el mercado de dinero (oferta de dinero es igual a la demanda de dinero[1]), es decir M/P = kY –hi , donde M/P es oferta monetaria en saldos reales, k y h es elasticidad de la demanda de dinero frente a la variación de la renta y elasticidad de la demanda de dinero frente a la variación de la tasa de interés , Y producto interno bruto e i tasa de interés , si de la ecuación de equilibrio despejamos i obtenemos que esta es igual i = 1/h (kY –M/P), pero como M/P = Mm x Bm y este valor lo sustituimos en la ecuación de tasa de interés de equilibrio obtenemos i = 1/h(kY – (Mm x Bm)). Si analizamos esta última ecuación podemos ver que la tasa de interés se mueve de manera directa a la elasticidad de la demanda de dinero frente a la renta y de la renta misma, es decir que al aumentar tenderá ambos componentes la tasa interés tenderá a crecer y viceversa, mientras esta se mueve de forma inversa al multiplicador y la base monetaria lo mismo que la elasticidad de la demanda de dinero frente a la tasa de interés, es decir que si el multiplicador monetario tiende a crecer la tasa de interés tiende a caer , esto ocurre porque hay que vaciar el mercado de dinero y viceversa, lo mismo ocurrirá en el caso de la renta y la elasticidad[2].
De acuerdo a lo anterior podemos observar en la tabla de abajo tal y como lo hemos en presentado en el marco referencial, que en la medida que el multiplicador desciende la tasa de interés comienza a caer , pero en esencia lo que se ido modificando son los coeficientes de reserva y el coeficiente de efectivo, porque en la medida que estos han comenzado a bajar la liquidez y la creación de dinero bancario tiende a aumentar pero como la velocidad del agregado monetario M1 es muy inestable, con tendencia a la baja, la economía en su sector real no logra la dinámica de crecer de forma sostenida. Como puede apreciarse en 2008 muy a pesar que ambos coeficientes caen en forma promedio, las tasas de interés aumentan es posible que en último trimestre estos hayan aumentado producto de la crisis financiera mundial, lo que tiene que repercutir en crecimiento de las tasas de interés, todo lo contrario a lo establecido en la ortodoxia de la teoría económica, que mientras las tasas de interés en los países desarrollados tienden a caer en Nicaragua tienden a subir, pero producto de la situación muy propia de nuestro sistema financiero, claro está que las tasas de interés no solamente dependen del multiplicador monetario, sino que también de otros factores que hemos señalado más arriba.
A manera de conclusión no hay que esperar una actuación agresiva en política monetaria en Nicaragua cuando la situación del sistema financiero es delicada y principalmente el último trimestre del 2008 en que el comportamiento de los agentes ha sido normal en una situación de desconfianza, pero que ha creado en desequilibrio entre la demanda de dinero y la oferta restringida que ha presionado al crecimiento del a tasa de interés. Que tenemos entonces que esperar en este marco una actuación mas no diría más agresiva de la política fiscal, sino que es la impondrá el dinamismo en nuestra economía, tal como está ocurriendo.
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COMPONENTES DEL MULTIPLICADOR MONETARIO Y LA TASA DE INTERES |
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Años |
Depósitos totales (millones de C$ ) |
Base Monetaria (millones de C$) |
Numerario (millones de C$) |
Reservas |
E/D |
R/D |
Mm |
Tasa de interés c/p |
|
2001 |
2,285.60 |
3,366.3 |
1,949.4 |
1,416.90 |
0.85 |
0.62 |
1.26 |
20.22% |
|
2002 |
2,313.10 |
3,623.2 |
2,085.8 |
1,537.40 |
0.90 |
0.66 |
1.21 |
15.69% |
|
2003 |
2,972.60 |
4,498.4 |
2,506.6 |
1,991.80 |
0.84 |
0.67 |
1.22 |
14.35% |
|
2004 |
3,815.00 |
5,345.5 |
3,103.3 |
2,242.20 |
0.81 |
0.59 |
1.29 |
12.54% |
|
2005 |
4,504.50 |
6,338.1 |
3,808.0 |
2,530.10 |
0.85 |
0.56 |
1.31 |
9.37% |
|
2006 |
5,460.50 |
8,121.8 |
4,401.3 |
3,720.50 |
0.81 |
0.68 |
1.21 |
11.64% |
|
2007 |
7,280.10 |
9,847.8 |
5,537.2 |
4,310.60 |
0.76 |
0.59 |
1.30 |
12.91% |
|
2008 |
10,114.70 |
10,369.5 |
5,498.8 |
4,870.70 |
0.54 |
0.48 |
1.51 |
13.58% |
| Fuente: Anuario de Estadísticas Económicas del Banco Central 2001-2008 | ||||||||
[1] Rudiger Dornbusch – Satanley Fischer Macroeconomía, sexta edición, editorial Mc Graw Hill , 1994 Capitulo 13
[2] Rudiger Dornbusch – Satanley Fischer Macroeconomía, sexta edición, editorial Mc Graw Hill 1994. Capitulo 4
REFRESCOS KOJAK
Por José Angel Morales Torres - EMPRESA, Planificación Estratégica - 12 junio 2009
Esta semana presentaré el perfil de la pequeña empresa de refrescos Kojak, pequeña empresa familiar fundada en Agosto de 1977 en la ciudad de Managua, por el Sr. Domingo González y la Sra. Alma Nubia Tellería. Ésta se dedica principalmente a la producción y comercialización de refrescos, jugos, bolis, y gelatinas con variedad de presentaciones y sabores. Asimismo produce y distribuye agua purificada. También comercializa caramelos, galletas, café, papel para la higiene personal y crema para el consumo humano.
Su mercado esta formado por segmentos de población con ingreso bajo e ingreso medio, de la ciudad de Managua, en los que se posiciona bajo el slogan: “CON EL MEJOR SABOR DE NICARAGUA”. Sus clientes directos son: Centros de Educación Primaria y Secundaria de la Ciudad de Managua, la cadena de Supermercados La Colonia y PALI, y personas naturales que son vendedores independientes que tienen su propia ruta de comercialización.
La producción anual es de 43 200 galones los que se presenta en sus distintos tamaños y sabores. Para el desarrollo de su actividad de producción cuenta con: tres tanques de 150 galones, un filtro de carbón activo, un filtro de sedimentación, tres tanques de 75 galones y tres máquinas selladoras manuales. Posee una inversión aproximada C$ 690 000 córdobas en maquinaria, terreno y materia prima, sus principales insumos son: fleje plástico, saborizantes, edulcorantes, preservantes, azúcar, ácido cítrico y agua. Sus proveedores son originarios de diferentes países como Estados Unidos, El Salvador, Guatemala y Honduras.
Actualmente cuenta con 6 empleados distribuidos de la siguiente manera: un Gerente Administrativo y Venta, un Contador, un Despachador y tres Selladores.
La forma en que la empresa llega al mercado es a través de dos formas: directa e indirecta. La directa se presenta a través de espacios publicitarios en estaciones de radio, perifoneo y volantes, la indirecta por medio de donaciones a instituciones como iglesias, orfanatos y ministerio que trabaja con sectores vulnerables de la sociedad nicaragüense.
El grado de rivalidad o ambiente competitivo del sector en que se desenvuelve la empresa es ALTO, que se manifiesta en el número de competidores entre los que se encuentran: “Industrias Cri Cri”, “Blu Blu”, “Los Simpson”, “Tampico”, “Eskimo” y “Parmalat”. En el sector también existen empresas que producen bebidas que son sustitutos a sus productos tales como: gaseosas, refrescos naturales, entre otras. Por otra parte Industrias Kojak tiene conocimiento claro sobre las empresas rivales; es decir, que conoce el perfil de sus competidores y es consciente del grado de rivalidad en los distintos segmentos de mercado. Ante esta situación, la gerencia del negocio desarrolla estrategias de precio, estrategias de producto, calidad e innovación en la venta como forma de responder a su competencia y tratar de conservar su participación en el mercado. Así también, monitorea de los nuevos entrantes al sector con el producto de aguas purificadas, lo que le permite ajustar su oferta a las exigencias del mercado
Tiene identificado los tipos de segmento que atiende, que son: “Popular”, es decir la clase de ingresos bajos, y clase de “Ingreso Medio” de la ciudad de Managua tanto urbana como rural. Tienen claro el concepto de su producto. Sabe qué es lo que vende. Su eslogan lo explica: “Con el mejor sabor de Nicaragua”, por tanto su concepto se centra en el sabor como resultado de la combinación de sus materias primas e insumos que utiliza para su producción.
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Oportunidades en el sector |
Amenazas en el sector |
| - Si la empresa desea mantenerse en esos segmentos y con esa calidad, se le presenta la oportunidad de renovar la planta y sus equipos, que le den volumen y precio. | - Introducción de nuevos competidores con nuevos conceptos de producto al cliente en que el sabor parece no ser ya suficiente en el segmento bajo sino el precio.. |
Por otro lado. Refrescos Kojak no tiene definida explícitamente una estrategia a seguir, a cambio propone una estrategia que surge de forma emergente, que se manifiesta en una visión de mejora y de crecimiento del negocio, pero le falta coherencia con otras acciones que complementen su crecimiento, tal como resolver su pérdida de mercado que apunta a su comercialización. Podemos afirmar que la falta de objetivos claros de largo plazo es una debilidad por que le puede estar restando competitividad frente a los nuevos entrantes que son más agresivos y con claros objetivos de quedarse en el sector.
En lo referente a su proceso de producción es realizado por tecnología manual, sin embargo, su capacidad instalada es capaz de responder a un aumento de la demanda sin perjuicio de su calidad, pero en sus costos totales parecen reflejar mas sus costos variables que otros costos de producción, por tanto, su precio puede estar por debajo o igual a los mismos, que le pueden estar generando perdidas de corto plazo, aunque no falta de liquidez, lo que no logran percibirlo mientras puedan resarcir sus costos variables que son los mas significativos. Sus productos tienen el registro sanitario de la autoridad correspondiente (MINSA), siendo esto una clara fortaleza frente a la competencia de su mismo tamaño. Su producción es cíclica con temporadas altas y bajas, que se entrelazan con tradiciones populares y estaciones climáticas invierno (lluvia) y verano (sol).
Refrescos Kojak no elabora programas de producción, sino que son basados en la experiencia y conocimiento del mercado por parte de los dueños quienes la gestionan, es sobre esta base que se estima la producción diaria y se contrata al personal. Por otro lado, presenta un buen manejo y control de las necesidades de materias primas e insumos, para lo que dispone de liquidez. Sin embargo no logran nivelar las líneas de producción, por lo que tienen equipos y maquinas ociosas, ocasionando aumento de costos, lo que se convierte en una debilidad de la gestión de producción.
No tiene definido un programa de desarrollo de Mercadeo. No realiza promociones, ni dispone de catálogos y precios de sus productos, su actividad publicitaria se limita a la compra de espacios publicitarios en estaciones de radio, realización de perifoneo y volantes. La única forma de mantener a sus clientes es otorgarles obsequios a clientes habituales y para darse a conocer realiza donaciones a instituciones o centros de beneficencia. Lo anterior es un factor a considerar, pues la competencia de su mismo nivel que hacen menos, ya que se puede convertir en una debilidad cuando le ocasione perdida de competitividad al perder clientes de sus productos.
Esta se enfoca más en la venta de su producto que en el desarrollo de Mercadeo mismo, la consideran innecesaria y como un gasto. La aceptación del producto es el principal recurso de la venta.
Por lo anterior es capaz de responder a las solicitudes de compra de sus clientes. No realiza licitaciones y ni otros esfuerzos para obtener pedidos. Goza de confianza de sus clientes. Las operaciones y transacciones del negocio son controladas a través del sistema contable. La entrega la realiza por medio de vendedores independientes y por sus rutas de comercialización propias que implementan actualmente.
Industrias Kojak está enfocada principalmente en el mercado nacional y está tratando de adecuarse a este mercado, antes de decidir exportar sus productos. La empresa tiene facilidad de obtención de financiamiento y diferentes contactos a nivel nacional que le facilitan realizar contactos extranjeros.
En lo que se refiere a tecnologías de la información son consideradas como un gasto para el negocio. Se limitan a la tecnología de oficina clásica como teléfono y telefax. No le resta competitividad pero puede ser un factor que les de ventaja competitiva si llegan primero que la competencia.
A manera de conclusión, Industrias (Refrescos) KOJAK:
1- Se encuentra en un sector con un alto grado de rivalidad, que se manifiesta en el numero de nuevos entrantes, por la cantidad de empresas establecidas que oferta a los mismos segmentos y la propuesta de nuevos conceptos de productos.
2- Tiene claramente identificados sus segmentos de mercado, realizado bajo el método a priori sobre la base del ingreso, así encontramos un segmento de ingreso bajo (popular) y uno de ingreso medio, con un claro posicionamiento de sus productos, con el atributo sabor. Es decir, sabe que segmentos atiende.
3- Carece de un camino claro donde focalizar todos sus esfuerzos ya que las ideas no se dirigen en una sola dirección, es decir, no existen objetivos de largo plazo que permitan desarrollar sinergias.
4- Cuenta con registro sanitario de sus productos, que fortalece su posicionamiento en el mercado, que puede mejorar aún más si progresa en a gestión de producción (elaborando programas de producción, mantenimiento, nivelación de las líneas de producción y estimación de costos) y de marketing (Estimación de ventas, promociones y publicidad).
5- Se limita al uso de tecnología básica de oficina (teléfono y fax), menospreciando las ventajas que pueden obtener con el uso de las nuevas tecnologías de información (TIC´s) como identificar nuevos proveedores de materias primas, segmentos de mercado, ventas, publicidad y mayor número de transacciones.
DE LA CRISIS FINANCIERA A LA RECESIÓN ECONÓMICA 2da. PARTE
Por José Angel Morales Torres - Entorno Económico - 5 junio 2009
Ahora toca presentar la segunda parte de la presentación de la crisis financiera a la recesión económica, realizada en Jinotega.
DE LA CRISIS FINANCIERA A LA RECESIÓN ECONÓMICA
Por José Angel Morales Torres - Entorno Económico, Macroeconomia - 29 mayo 2009
Esta vez quiero compartir la presentación que realice en el departamento de Jinotega de nuestro país sobre la crisis financiera y económica, para el foro sobre la crisis financiera internacional y su impacto en el departamento de Jinotega. Para la preparación me he basado en las fuentes oficiales de estadisticas económicas de los Estados Unidos tales como: Bureau of Economic Analysis, Federal Reserva System, Indice Dow Jones y la publicación del Banco Central de México sobre las tasas de interés Libor, asi también hice uso de la información vertida por el ex presidente del Banco Central de Chile, Dr. Carlos Massad en conferencia en la república de chile. la presetnación la devidiré en dos partes; La primera la he titulado las premisas de la crisis y la segunda parte, La crisis y su evolución.
CRECIMIENTO Y GESTIÓN DE LA ECONOMIA
Por José Angel Morales Torres - Macroeconomia - 28 mayo 2009
Los Economistas Keynesianos sostienen que el crecimiento de las economías es inestable, producto de la existencia de desigualdades en la distribución del ingreso y la existencia del desempleo, lo que repercute en la tasa de ahorro nacional, provocando que la inversión sea cíclica en el largo plazo y que la demanda interna y externa no motivan el crecimiento de la economía. Por su parte la teoría neoclásica considera que el crecimiento no es inestable, por el contrario este es constante en el largo plazo, ocasionado por el progreso científico técnico, es decir, que la inversión en los factores de capital y trabajo es necesaria pero no es suficiente, sino que hay que invertir en la investigación y desarrollo, lo que provocará como dice Schumpeter racimos de innovaciones que mejoran la eficiencia y la productividad de las empresas, derramándose sobre los sectores, que hacen crecer la economía nacional.
En el contexto de las teorías del crecimiento presentado anteriormente, Nicaragua no es ajena, ya que en los últimos 13 años presenta un 
crecimiento inestable en su actividad económica y su tendencia muestra crecimientos menores en el periodo 1995 – 2006.(ver gráfico Nro.1) Lo anterior nos debe llevar a preguntarnos, ¿Qué está motivando ese menor crecimiento?, será como sostienen los keynesianos, el comportamiento de la demanda interna que hace sufrir los niveles de ahorro nacional, o será que el país ha perdido capacidad exportadora que tiene su efecto en el ahorro externo. O será como sostienen los neoclásicos la ausencia de inversión en el progreso científico técnico, que no mejora los niveles de eficiencia, lo que repercute en los niveles de productividad ocasionando que los crecimientos cada vez menores, a lo largo del articulo identificaremos las fuentes de este crecimiento inestable mostrado por la economía Nicaragüense.
Como hemos dicho anteriormente la economía nacional ha mostrado un crecimiento inestable, para tratar de buscar las fuentes que ocasiona esa inestabilidad revisaremos el comportamiento de la demanda interna y la demanda externa, así como en el comportamiento de la tasa de ahorro nacional y los niveles de inversión, luego revisaremos la productividad de los factores, para luego vincularlos al fenómeno de la inflación y la gestión de la economía. Es decir que al identificar las fuentes de la inestabilidad, es posible que estemos frente a un modelo de gestión de la economía que ya se está agotando y se hace necesario realizar cambios en la forma de gestión de la economía nacional.
La primera fuente que logramos detectar en el comportamiento del crecimiento inestable es la demanda interna, la cual muestra la misma tendencia que el crecimiento del PIB, es decir que las variaciones en la serie 
analizada presentan crecimientos altos a partir del 1995, para luego comenzar a caer de forma significativa en los años posteriores, ocasionado por el estancamiento del consumo privado, que es el peso mas importante en la estructura de la demanda interna, es decir que si este no crece la demanda interna no crecerá y solo lo logrará si la inversión privada y la política de gasto del gobierno es expansiva que dista mucho de ser, entonces al estancarse el consumo, mientras la inversión es cíclica y el estado guarda una disciplina fiscal la tendencia de la demanda es crecer menos lo que es repercutirá en el crecimiento inestable de la economía, producto del comportamiento de la demanda interna y de los factores que la determinan, cuya tendencia es a estancarse ( Tal y como se puede observar en el gráfico Nro.2)
El mismo resultado lo podemos obtener si utilizamos el coeficiente de correlación y de determinación, relacionando las variables de demanda interna y producto interno bruto el resultado lo expresa por si mismo, el coeficiente de determinación R2 = 0.97 y el de correlación R = 0.98, que nos indica que las variables se mueven en la misma dirección y que la explicación de la demanda interna es lo suficientemente alta para afirmar que está determinando el crecimiento o bien el decrecimiento del PIB(producto interno bruto).
Si hemos afirmado que la demanda interna tiene una tendencia a estacionarse, entonces la pregunta es, ¿porqué la economía nicaragüense tiene crecimiento), tendremos que buscar la respuesta en otra fuente de crecimiento que es la demanda externa.
Las exportaciones que representa la demanda externa en sus valores brutos muestran un crecimiento sostenido, pero sus variaciones son cada vez 
menores, es decir que el crecimiento de la demanda externa tiende a estacionarse, lo que repercute en el crecimiento de la economía. (ver gráfico Nro.3) Este mismo resultado lo encontramos utilizando el coeficiente de correlación (R=0.98) y determinación (R2=0.97), tal y como se puede apreciar en el valor de los coeficientes son lo suficientemente altos para confirmar nuestra hipótesis, que el crecimiento de la PIB no solo esta correlacionado muy de cerca con el comportamiento de la demanda externa sino que lo explica considerablemente. Pero no resolvemos la duda las exportaciones en valores brutos crecen aunque en sus variaciones anuales crecen menos, esto nos indica que la demanda externa tenderá a estancarse y la economía dejará de crecer, la fuente de esa inestabilidad no es la demanda por si misma sino que está ocurriendo algo en la gestión de la economía que la está llevando cada año a un crecimiento menor.
Las variables de demanda interna y externa estudiadas anteriormente nos han revelado su estacionamiento y por tanto responsables por el momento del crecimiento inestable. Tendremos que buscar en otra fuente de crecimiento como son los factores.
Si el análisis de las fuentes de crecimiento anteriores están referidas a demanda, ahora pasaremos nuestro análisis al lado de la oferta, esto es tomar el ángulo de los factores más relevantes del proceso de producción, que son el capital y el trabajo, que tienen un papel que jugar como fuentes de crecimiento de la economía, así si la inversión o el empleo aumentan la economía crecerá y viceversa.
En los 13 años analizados hemos podido observar que la productividad del trabajo tiene una tendencia a la baja, mientras que la del capital a estacionarse, sin embargo cuando utilizamos los coeficientes de correlación y determinación, encontramos que la productividad del capital no es una 
variable que se mueve muy de cerca del comportamiento de la actividad de producción, ni presenta un buen nivel de explicación de su movimiento, ya que sus coeficientes R2=0.0002 y R = 0.01, con lo que podemos decir que el crecimiento de la actividad económica es independiente de la productividad del capital, no así la productividad del factor trabajo que se mueve muy de cerca de la actividad productiva, con un nivel de explicación significativo, tal como se manifiestan en los coeficientes R2 = 0.86 R = 0.74 (ver gráfica nro.4).
Si hemos afirmado que por productividad de factores la inversión es una variable independiente de la actividad económica, mientras la productividad del factor trabajo la explica significativamente, no ocurre lo mismo si aumentamos sus valores brutos, es decir, que si la inversión bruta aumenta y se ofrecen mayores puestos de trabajo la actividad económica crece, como nos dicen sus coeficientes de correlación R = 0.99 y R2 = 0.98, por tanto aumentando el numero de trabajadores y el valor de la inversión, la actividad crecerá con el riesgo de alcanzar mayores costos por la tendencia que muestra la productividad tanto del trabajo, como del capital.
Por tanto, por productividad de ambos factores el crecimiento de la economía nacional es inestable y aumentar sus volúmenes solamente generará aumento de costos que restará competitividad a la economía nacional, esto significa que solamente la gestión de la economía lograra el crecimiento de la economía aunque sea inestable.
Hemos analizado las principales fuentes de crecimiento de una economía tanto por el lado de la demanda, como de la oferta y hemos encontrado mucha inestabilidad, no se toca el desarrollo científico técnico por que es claro que no somos un país generador de innovaciones tecnológicas ni creadores de tecnología, tal como se presenta en los indicadores de desarrollo humano 2007-2008 del PNUD, donde Nicaragua solo dispone de 73 investigadores en I + D y los gastos en investigación y desarrollo como por ciento del PIB es 0% y solo se otorgan 1 patente por cada millón de Habitantes, por ello no podemos considerarla una variable de análisis en el crecimiento de la economía.
Hemos afirmado que el crecimiento de nuestra economía es inestable, por tanto crece pero cada vez menor, cuál es su fuente, lo hemos dicho anteriormente la forma de gestión de la economía, a través de sus diferentes políticas, así cuando la productividad desmejora, para mejorarla tenemos dos caminos, primero los recursos de trabajo y capital con las capacidades actuales ya no pueden dar mas y es el momento de buscar nuevas capacidades y dos seguir con las mismas capacidades aumentando en valor de inversión y el numero de personas con la tendencia clara de bajar productividad, que aumentará costos con lo que perderemos competitividad. Este último ha sido el camino escogido para recuperar la competitividad, vale la pena preguntarse ¿cómo se gestiona la recuperación de la competitividad?
El funcionamiento es diseñar una política de tipo cambio que recupere la competitividad y es así que han decidido el sistema de devaluaciones anunciadas, que ha puesto Índice de tipo de cambio real por encima del índice de tipo de cambio nominal (ver anexo estadístico) que ha impactado en el aumento de las exportaciones y el mejoramiento de la balanza comercial, aunque siempre negativo para evitar el desequilibrio exterior entonces se actúa sobre le mercado monetario de forma muy restrictiva frente a la tasas de interés domestica pero con una característica estableciéndola por encima de las tasas de interés internacional lo que ha provocado una mejoría en la balanza de capital y financiera, que hasta el momento ha hecho que aumenten las reservas internacionales brutas(ver anexo estadístico), de esta forma se ha estimulado la demanda externa y la interna, pero estamos en la meseta del ciclo económico con mas dificultades para crecer y el cualquier recesión internacional caeremos en una recesión profunda, debe preocuparnos en gran medida la agudización de la recesión de los Estados Unidos, el impacto será demoledor si no se toman medidas para hacerle frente a la recesión internacional, lo que parece no preocupar a los lideres de opinión.
Por otro lado, este tipo de gestión económica traerá un efecto en otro fenómeno, la inflación que no trataremos en este artículo, pero si dejar sentado que la devaluación con bajas productividades trae consecuencias en el índice de precios, los niveles de oferta y demanda nacional, es decir que la agudización de la crisis económica internacional desacelera la economía, y por la forma de su gestión agudiza la situación nacional con un ritmo creciente de precios (crisis económica con inflación).
A manera de conclusión estamos pues frente a un agotamiento del tipo de gestión económica propuesta, por lo que se hace necesario realizar un viraje en la gestión para evitar caer en la profundidad de una crisis económica. Hay que pensar en una mejor utilización de los recursos gubernamentales, tanto corrientes como de capital en este último dirigirlo adecuadamente en la renovación tecnológica de aquellas áreas de mayor resultado en el corto plazo. Revisar el sistema de régimen cambiario la devaluaciones anunciadas está siendo sobre explotado y cada vez dará menores resultados, en otras palabras es necesario endógenizar el crecimiento o bien pensar en una mixtura compartida entre los endógeno y lo exógeno que permita un crecimiento al menos constante de la economía nacional.
LA PLANIFICACIÓN MUNICIPAL NECESIDAD O MODA?
Por José Angel Morales Torres - Planificación Estratégica - 28 mayo 2009
Abstrac
En los últimos años en nuestro país parece ser que los sistemas de planificación en las instituciones públicas han sido impuestos mas por interés de las organizaciones donantes, que por una clara necesidad de nuestras instituciones de modernizar la gestión. Es así que hablamos de planes nacionales de desarrollo, planes sectoriales, planes de desarrollo departamental, municipal e institucional. Será posible que guardando esa alineación podemos ser mas eficientes en el uso de los recursos que los ciudadanos enteran no solo para modernización de sus localidades, sino de diseño del tipo de territorio que será en el futuro. Esfuerzo que logre la institucionalización de los mismos, para que de esa forma se justifique el esfuerzo realizado. El artículo pretende explicar porque estas instituciones deben abrazar esta nueva forma de hacer gestión. El mismo también expone las diferencias entre el sistema de planificación de una institución pública con una privada, dos situaciones totalmente diferentes por lo que no podemos pretender desarrollar modelos que se adapten por la fuerza, sino dejar la libertad a la creación de modelos que sean muy propios a la actividad y características de lo que se hace en la institución.
Marco Referencial:
En punta del este Uruguay por el año 1961 se inicia el proceso de planificación para América Latina con el objetivo de utilizarla como instrumento de desarrollo y que orientará las reformas estructurales e institucionales es así que se propone para entonces un concepto de planificación que citamos a continuación:
“El proceso de planificación se entiende como el conjunto de actividades destinadas a formular, instrumentar, controlar y evaluar el Plan de desarrollo municipal y los programas que se deriven del mismo. Por otro lado, “las estrategias del plan de desarrollo municipal y de sus programas, tanto en su formulación como en su instrumentación observarán las vertientes establecidas en el sistema nacional de planeación democrática que son: obligatoriedad, coordinación, inducción, concertación, instrumentación, control y evaluación” (CEDEMUN, 1991:63).
El concepto anterior desde entonces ha mejorado, pero su esencia se mantiene, así encontramos en nuestro marco jurídico definiciones que orientan la forma de actuación de las municipalidades:
“Sistema de Planificación Municipal: Es el conjunto de procesos e instrumentos de planificación y programación que articulan en el municipio la estrategia de desarrollo municipal, expresada en los planes estratégicos o de desarrollo municipal, que incluyen el ordenamiento del territorio, los planes de inversión municipal, los planes operativos anuales y el presupuesto de la Alcaldía en función de su visión de desarrollo y fomentan espacios de concertación y participación ciudadana.” Fuente: NORMAS, PAUTAS Y CRITERIOS PARA EL ORDENAMIENTO TERRITORIAL DECRETO No. 78-2002, Aprobado el 19 de Febrero del 2002 .Publicado en La Gaceta No. 174 del 13 de Septiembre del 2002
“Plan de Desarrollo Municipal: Es un instrumento de planificación participativa que refleja los esfuerzos integrados del Gobierno Municipal con los Actores Locales, en el aparecen los Ejes de Desarrollo y las Líneas Estratégicas a seguir para alcanzar el desarrollo del municipio en el corto, mediano y largo plazo.”. Fuente: NORMAS, PAUTAS Y CRITERIOS PARA EL ORDENAMIENTO TERRITORIAL DECRETO No. 78-2002, Aprobado el 19 de Febrero del 2002 .Publicado en La Gaceta No. 174 del 13 de Septiembre del 2002
“Plan de Ordenamiento Territorial Municipal: Es el instrumento rector mediante el cual el municipio define, norma y orienta los usos del territorio articulando los aspectos territoriales y sectoriales, estableciendo objetivos y líneas estratégicas, contribuyendo sustantivamente al plan de desarrollo municipal“. Fuente: NORMAS, PAUTAS Y CRITERIOS PARA EL ORDENAMIENTO TERRITORIAL DECRETO No. 78-2002, Aprobado el 19 de Febrero del 2002 .Publicado en La Gaceta No. 174 del 13 de Septiembre del 2002.
Este marco referencial da pautas en dos direcciones, primero nos define la importancia de hacer planificación municipal, es decir permite orientarnos en cuanto al uso del territorio y la alineación que debe guardar con el resto de planes tanto nacionales como de región. Segundo define los niveles de planificación que debe tener un municipio, el cual tiene como rector el plan de desarrollo territorial, conectado hacia arriba con el plan nacional y hacia abajo como el regional y departamental.
Los niveles de Planificación Municipal
De acuerdo a lo dicho en el marco referencial muchas veces se cae en la tentación de querer hacer planificación en un municipio como se hace en una empresa privada, esto no es posible, en una empresa privada no existe subordinación a un plan rector, la única subordinación que existe es hacia los intereses de los dueños o bien accionistas o a un único dueño, por tanto existe un solo plan rector el plan de desarrollo de la empresa, la existencia de los planes de gobierno o alcaldías son solo referencias del entorno a consultar.
No así en el sector público el municipio busca de alguna forma encauzarse en el plan nacional o bien el plan territorial o regional, responde por tanto a un interés nacional o bien territorial, tal y como lo manda la Ley Nro.40 de municipios la que se cita a continuación:
“LEY DE MUNICIPIOS, Ley No. 40 de 2 de Julio de 1988, Publicado en La Gaceta No. 155 de 17 de Agosto de 1988. Arto. 34.- Son atribuciones del Alcalde: en su inciso nro.
5 Promover la participación e inserción del Municipio en el proceso de planificación nacional, regional y local”. Así también cito “NORMAS, PAUTAS Y CRITERIOS PARA EL ORDENAMIENTO TERRITORIAL DECRETO No. 78-2002, Aprobado el 19 de Febrero del 2002 .Publicado en La Gaceta No. 174 del 13 de Septiembre del 2002″. “CAPÍTULO VI, Artículo 59.- El Plan de Ordenamiento Territorial Municipal es el instrumento rector de planificación municipal, el cual deberá, elaborarse respetando las normas establecidas en el presente Decreto y la metodología respectiva”.
En esto radica una de las más importantes diferencias entre hacer planificación en una institución pública de una privada. Otra de las diferencias que no figura en la ley porque es parte del proceso muy propio del municipio y tiene que ver con los referentes, antes hemos dicho que referente del plan municipal es el nacional, regional o territorial, esto es cierto pero a veces dejamos por fuera un referente el plan de gobierno por el cual la población del territorio voto, es decir, que el plan de gobierno ganador de una contienda electoral es un referente del proceso de planificación es un deseo de los ciudadanos y por tanto tiene que formar parte de estos referentes, no es quizás el mas importante pero si es necesario tomarlo en cuenta.
Por todo lo anterior, la planificación en una alcaldía, en un gobierno son más largos y más complejo por la diversidad de actores que intervienen tanto en el inicio del proceso, como también al ejecutarlo. No menos importante es el marco jurídico en que se desarrolla este proceso que a continuación citamos:
Nicaragua, para 1962 crea la oficina de planificación a nivel central, para 1971 la Oficina Nacional de Planificación, pero hasta 1978 que se crea la ley Orgánica del municipio, que para 1988 se crea la ley de Municipios y será en año 2002 que se publican normas para el ordenamiento territorial. Este proceso se presenta a continuación:
Artículo 3.- inciso a de la ley creadora de la OFICINA DE PLANIFICACIÓN DECRETO No. 52. Aprobado el 30 de Enero de 1962. Publicado en La Gaceta No. 33 del 8 de Febrero de 1962. c)- Examen de los planes, programas y proyectos de carácter económico y social que prepararen los diferentes Ministerios de Estado, el Ministerio de Distrito Nacional, los Municipios, los entes autónomos o semi-autónomos del Estado, o cualquier organismo o institución estatal o de carácter mixto, evaluándolos y coordinándolos entre sí y con el Plan Nacional y demás planes, programas y proyectos de desarrollo.
CREASE OFICINA NACIONAL DE PLANIFICACIÓN, Decreto No. 1797 de 18 de marzo de 1971. Publicado en La Gaceta No. 82 de 16 de abril de 1971.
LEY DE PLANIFICACIÓN NACIONAL, Ley No. 7 de 27 de diciembre de 1974,
Publicado en La Gaceta No. 14 de 17 de enero de 1975.
LEY ORGANICA DE MUNICIPIO, Decreto No. 725 de 6 de septiembre de 1978, Publicado en La Gaceta No. 274 de 4 de diciembre de 1978. Artículo 17.- En los Municipios, en razón de su importancia local y cuantía de sus ingresos, podrán crearse:
a)Un Comité Asesor de Planificación Municipal integrado por lo menos, por tres personas calificadas de la localidad, una de las cuales deberá pertenecer al Partido que ocupó el segundo lugar en la correspondiente elección municipal;
CREACIÓN DEL CONSEJO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN Decreto No.5, de 10 de Enero de 1985, Publicado en La Gaceta No.12 de 16 de Enero de 1985.
LEY DE MUNICIPIOS, Ley No. 40 de 2 de Julio de 1988, Publicado en La Gaceta No. 155 de 17 de Agosto de 1988. Arto. 34.- Son atribuciones del Alcalde: en su inciso nro.
5) Promover la participación e inserción del Municipio en el proceso de planificación nacional, regional y local.
“CREACIÓN DEL CONSEJO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN ECONOMICA SOCIAL” , DECRETO No. 16-2002, Aprobado el 14 de Febrero del 2002 , Publicado en La Gaceta No. 33 del 18 de Febrero del 2002.
NORMAS, PAUTAS Y CRITERIOS PARA EL ORDENAMIENTO TERRITORIAL DECRETO No. 78-2002, Aprobado el 19 de Febrero del 2002 .Publicado en La Gaceta No. 174 del 13 de Septiembre del 2002.
“19) Plan de Ordenamiento Territorial Municipal: Es el instrumento rector mediante el cual el municipio define, norma y orienta los usos del territorio articulando los aspectos territoriales y sectoriales, estableciendo objetivos y líneas estratégicas, contribuyendo sustantivamente al plan de desarrollo municipal.
20) Plan de Desarrollo Municipal: Es un instrumento de planificación participativa que refleja los esfuerzos integrados del Gobierno Municipal con los Actores Locales, en el aparecen los Ejes de Desarrollo y las Líneas Estratégicas a seguir para alcanzar el desarrollo del municipio en el corto, mediano y largo plazo.
21) Sistema de Planificación Municipal: Es el conjunto de procesos e instrumentos de planificación y programación que articulan en el municipio la estrategia de desarrollo municipal, expresada en los planes estratégicos o de desarrollo municipal, que incluyen el ordenamiento del territorio, los planes de inversión municipal, los planes operativos anuales y el presupuesto de la Alcaldía en función de su visión de desarrollo y fomentan espacios de concertación y participación ciudadana.”
CAPÍTULO VI, Artículo 59.- El Plan de Ordenamiento Territorial Municipal es el instrumento rector de planificación municipal, el cual deberá, elaborarse respetando las normas establecidas en el presente Decreto y la metodología respectiva.
Este marco jurídico nos lleva a hacernos una pregunta, ¿cuántos de nuestro municipios están preparados para alinear sus planes tal como lo ordena el marco jurídico?, la respuesta puede ser sencilla no disponen de los recursos, ni de los recursos humanos para hacerlo, los procesos de planificación hasta hoy realizados en dichos gobiernos han sido mas por exigencias de las agencias de cooperación, sin que ocurra un empoderamiento de estos procesos en los gobiernos locales, terminando entonces en requisitos de la cooperación y no volcado en una nueva forma de gestionar los recursos de que disponen, no se piensa en desempeño superior, ni tampoco en eficiencia operativa, sino como una condición para que fluyan recursos a la institución.
Estos niveles de planificación entonces no han sido útiles a la gestión municipal, frente a la firma de tratados de libre comercio, pues cuando se planifica el territorio se mira como encauzar las actividades del municipio para que aprovechen esas oportunidades que firmas los gobernantes o bien ser propositivos al momento de ser consultados en la firma de dichos tratados.
La planificación en la estructura organizacional.
Si antes hemos dicho que el sistema de planes ha sido mas una condición que por un convencimiento de hacer las cosas diferentes, pues la oficinas o direcciones de planificación resuelven cualquier cosa menos hacer planificación para mejorar la gestión de la institución. Esta situación es el resultado de la débil configuración organizacional de la municipalidad. Las oficinas o bien direcciones de planificación para que den resultados deben estar a nivel staff del alcalde, es decir asesor directo de este, como se han presentado en la evolución del marco jurídico citado anteriormente. Cuando esta se ubica de segundo nivel a la misma altura que finanzas y otras dependencias, es decir funcional la posibilidad de ser un estorbo en la gestión es de un 100%, se convierte de esa forma en una resolutora de problemas que no tienen nada que ver con el futuro de la institución sino del día a día de la misma. La configuración organizacional dice mucho de lo que se quiere de la planificación como staff es dinamizadora, busca participación, integra, coordina esfuerzo de equipo en una sola dirección.
Caso del Municipio de Rivas
Referentes de planificación
En la alcaldía de Rivas los referentes encontrados teóricamente son: Visión Integral del Municipio, Misión institucional del municipio, grandes objetivos y metas y plan de desarrollo municipal, tal como se presenta en la tabla No.1, en lo referente al plan de desarrollo territorial y plan de gobierno, se manifestaron, pero ninguna de las instancia los presentó, por lo cual, consideramos que no existen, muy por el contrario con los restantes referentes que se presentan pero no han sido actualizados o bien objetivos muy restringidos a la actividad del puesto de trabajo. Aquí se manifiesta la primera debilidad en el proceso de planificación, no hay dirección explicita clara del proceso de planificación de la alcaldía, es decir, donde la visión y misión no ha sido consensuada, difícilmente, se presentan objetivos y metas claras, por lo cual el proceso de planificación finaliza en el corto plazo.
Tabla No. 1.
ESTADO DE LOS REFERENTES DE PLANIFICACIÓN.
EXISTE |
No Existe |
||
Referentes |
Actualizado |
No actualizado |
|
| Visión |
X |
|
|
| Misión |
X |
|
|
| Objetivos |
X |
|
|
| Metas |
X |
|
|
| Plan de organización territorial |
|
X |
|
| Plan de gobierno municipal |
|
X |
|
| Plan de Desarrollo municipal |
X |
|
|
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de grupos en las diferentes instancias. Junio, 2006.
De acuerdo a lo señalado, vale preguntarse ¿cuáles son los referentes del proceso de planificación de las diferentes instancias?
La respuesta a la pregunta es que las direcciones no conocen o los conocen superficialmente, pero su proceso de planificación lo realizan sobre la base de las necesidades la población y no en los establecidos, bien sea en los documentos explícitos de la institución o bien en directrices implícitas por los tomadores de decisiones en la organización, tal como se puede apreciar en la tabla No.2.
Tabla No. 2.
REFERENTES DE PLANIFICACIÓN DE LAS DIRECCIONES.
|
Administrativa financiera |
servicios Municipales |
Registro
|
planificación y desarrollo local |
AsociacionesPobladores |
Concejales |
|
| Referentes | ||||||
| Visión |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
X |
| Misión |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
X |
| Objetivos |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
X |
| Metas |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
X |
| Plan de organización territorial |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
X |
| Plan de gobierno municipal |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
X |
| Plan de Desarrollo municipal |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
No Conocen |
X |
| Necesidades la Población |
|
X |
X |
X |
X |
X |
Fuente: Elaboración propia en base a los trabajos de grupo de las diferentes instancias. Junio, 2006.
La tabla No.2 también nos ayuda a identificar la debilidad de que los principales tomadores de decisiones manejan mas información sobre los referentes, que los colaboradores (subordinados) de las diferentes instancias, esto hace que el proceso de planificación siga caminos opuestos ya que mientras los ejecutores de acciones miran mas hacia la realidad de la población, los tomadores de decisiones ven mas hacia los recursos que disponen para ejecutar las acciones propuestas en los planes de las diferentes instancias, ocasionando descontento, ya que estas ven como son recortados las partidas presupuestarias de sus planes de acción, que afecta su eficacia en el desarrollo de sus acciones.
Sistema de planes
Los referentes del proceso de planificación, muy a pesar de sus debilidades nos permiten exponer sobre el sistema de planes de la Alcaldía de Rivas, como se presenta en el gráfico de abajo.
De acuerdo al gráfico el sistema de planes los podemos agrupar en dos grandes grupos: los de nivel macro(plan de desarrollo nacional y plan de desarrollo departamental) y los de nivel Micro (plan organización territorial, plan de desarrollo municipal o bien plan estratégico de desarrollo municipal, plan de fortalecimiento institucional y los planes operativos). Esta agrupación no es independiente sino interdependiente, aunque las municipalidades por ley no están sujetas a la planificación macro, si tiene la obligación de participar en dichos procesos que le pueden permitir aprovechar oportunidades que brinda ese nivel.
La alcaldía de Rivas no parece aprovechar los distintos niveles del proceso de planificación quedando sumergida en el corto plazo elaborando planes de actividades, plan de inversión anual y presupuestos anuales. El pragmatismo, invade los distintos niveles de la toma de decisiones lo que da lugar a trabajar de acuerdo a los problemas que se presentan y con muy poca visión de largo plazo, ninguna de las entrevistas y trabajos con grupos de las instancias de dirección de la alcaldía nos revelaron la falta de un sistema de planes en consonancia y consistentes entre sí, solo nos presentaron problemas restringidos a la operatividad del puesto, Por lo que podemos afirmar que no se presenta un sistema de planes en la institución.
Lo dicho anteriormente no debe interpretarse como que no existe intentos de hacer planificación, al menos de corto plazo, pero también presentan problemas de referencia y de coordinación, por tanto, es difícil que el sistema de planificación permita el desarrollo de un sistema de control que de lugar al rejuvenecimiento de todo lo que se hace a nivel de la institución. Ver tabla No.3
Tabla No. 3.
ORGANIZACIÓN-REFERENTE Y COORDINACIÓN EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Direcciones |
Referentes |
Coordinación entre Instancias |
Comité Técnico |
| Administrativa
Financiera |
Alcalde |
No Presenta |
No Existe |
| Registro |
Comunidad |
No Presenta |
No Existe |
| Servicios
Municipales |
Comunidad |
No Presenta |
No Existe |
| Planificación y
desarrollo Local |
Comunidad |
No Presenta |
No Existe |
Fuente: Elaboración propia en base a trabajos de grupo con direcciones de la alcaldía. Mayo, 2006.
Los señalado arriba por la falta de referentes sólidos, en la parte del funcionamiento de los planes operativos encontramos la falta de un comité técnico de planificación, que al no existir no se logra coordinación entre las distintas direcciones de la institución estableciéndose el proceso de alineamiento de los POAs (planes operativos anuales) por confrontación entre las propuestas de planes operativos de las direcciones y los que asignan los recursos financieros, manifestándose una falta de equidad en la asignación de recursos.
Metodología de planificación
Si no existen referentes sólidos en el proceso de planificación, así como la no existencia de planes que permitan el desencadenamiento mas de largo plazo de las actividades que se desarrollan en la institución, es decir que desemboquen en objetivos, metas y estrategias de mas largo plazo de las acciones de la alcaldía. Así como la falta de coordinación y organización de un proceso de planificación no permiten el desarrollo de una metodología propia que se adapte a la condiciones de recursos tanto financieros como humanos de la institución. lo que da lugar a que se tomen metodologías estándares que resultan costosas no solamente en recursos, sino que también en tiempo, no porque sean malas, sino porque cada municipio tiene su propia realidad y necesita su propia metodología. Siendo así, la institución no cuenta con un manual de planificación que le permita apropiarse del proceso y hacer vida.
Por lo anterior, la planificación operativa desarrollada es solamente un proceso mecánico y corto placista, sin acompañamiento mas por voluntad al desempeño de su cargo o puesto, que por una dirección clara que sirva a la instancia como reflexión de mediano y largo plazo, es cumplir metas trazadas sin dirección.
En conclusión los tres componentes analizados; referentes, sistema de planes y metodología del proceso de planificación, nos conducen que estamos frente a un proceso de planificación informal donde los encargados del proceso no escriben nada y se comparte poco de los grandes objetivos, metas, visión y misión de la institución, restringiendo los referentes de la planificación a objetivos propios del puesto trabajo, es decir, mas una mirada de lo que se realiza hacia adentro sin ver la proyección del puesto hacia las actividades de largo plazo.
Proceso de Organización:
La forma en que se organizan los recursos de una organización, está en dependencia del sistema de planificación de las actividades, subsistema que ya hemos analizado en el punto anterior y que presenta serias debilidades no solamente en sus referentes, sino en la falta de consistencia y consonancia de los existentes. Así el plan operativo (POA) por dirección que se realiza, pero que no se agrega a nivel de la institución presentando una forma como se demandan y distribuyen los recursos de la institución, es decir, que las actividades de corto plazo son las que están determinando la estructura organizacional de la institución.
Por lo anterior, la alcaldía de Rivas presenta un diseño organizacional funcional, integrada por cuatro direcciones sustantivas: Dirección administrativa financiera, dirección de registro, dirección de servicios municipales y dirección de planificación y desarrollo local. En el nivel staff de asesoramiento gozan de: una secretaría, un asesor jurídico, una oficina de relaciones públicas y una de protocolo, tal como se presenta en gráfico de arriba.
Por otro lado, presenta tres niveles: El superior; concejo, alcalde y vice alcalde. El sustantivo formado por las direcciones y el operativo por las oficinas, a través de los cuales fluye la autoridad en la organización y de la misma forma el poder legitimo.
Como hemos dicho al inicio del proceso de organización, así como se planifica se organizan los recursos para el cumplimiento de los planes operativos trazados, así la institución consta de un manual de funciones y cargos que no están actualizados, de un manual de procedimientos no actualizado y de una carta organizacional que no está actualizada, es decir existen, pero no están de acuerdo a actividad actual, existe por tanto, una divergencia entre lo teórico establecido en los manuales y el funcionamiento actual de la institución.
Así la estructura organizacional presenta una dirección que no goza de la consistencia suficiente para desarrollar la función de planificación es la dirección de planificación y desarrollo local, mientras la dirección administrativa financiera aglutinan funciones tan diversas que se vuelven ineficaces como la de recaudación.
La situación antes señalada nos revela que existe un diseño organizacional no adecuado a la actividad que se realiza. La función de planificación debe irradiar a toda la organización y ser un nivel asesor de las áreas sustantivas y no solamente de coordinación, su ubicación con medio ambiente, urbanismo, proyectos entre otras, no le permite jugar el papel de largo, mediano y corto plazo para que funcione como un solo cuerpo.
Algunas Conclusiones
- Es notorio la existencia de un marco jurídico lo suficientemente favorable para el desarrollo de un proceso de planificación que direccione los esfuerzos de largo plazo de cualquier gobierno municipal, sin embargo los gobiernos no poseen los recursos financieros, ni humanos, que no solo le permitan poner en marcha un sistema de dirección basado en planificación, sino que lo sustente en el largo plazo.
- Las estructuras organizacionales que normalmente se encuentran en los gobiernos municipales no responden a un sistema de dirección basado en la planificación estratégica sino que son estructuras funcionales ligadas al accionar típicamente clásico de un funcionario público consumido por la operatividad, es decir el corto plazo.
- De acuerdo al sistema de planes, el plan que sirve de pilar, de rector es el territorial, tal como lo estipula, el decreto Nro.78 del 2002, son algunos municipios que ya disponen de ello por ejemplo los municipio se Moyogalpa y Altagracia de la isla de Ometepe, al faltar este eslabón es difícil aprovechar las distintas oportunidad que brinda el entorno del país.
- La falta de Coordinación entre las distintas áreas funcionales, la divergencia entre los tomadores de decisión y los planificadores hace que los intentos de planificación no alcancen eficiencia en su operatividad de corto plazo, mucho menos en el mediano y largo plazo.
- La existencia de planes de desarrollo municipal o bien de fortalecimiento institucional, responden mas a requisitos exigidos por la cooperación internacional y no una la verdadera necesidad de mejorar la gestión del gobierno municipal, se piensa mas en maquillaje local, que en soluciones de cuerpo para la localidad.
- Existen por tanto esfuerzos no direccionados, son parches que no permiten estructurar un sistema de planificación que asesore, que coordine, haga dirección y que controle la dirección de los gobierno municipales, se hace necesario que la planificación irradie todas las energías de forma sinérgica que transforme la forma de hacer dirección de las municipalidades, eficiencia en el uso de los recursos y desempeño superior para los ciudadanos del territorio.
NUEVOS COLEGAS Y AMIGOS WELCOME
Por José Angel Morales Torres - General - 22 mayo 2009
En este espacio encontraran reflexiones sobre macroeconomía y planificación en la economía Nicaragüense, asi como resultados de investigaciones en ambos campos, que ayuden al conocimiento de lo que está sucediendo en nuestro país desde el ángulo de la academia, no de los intereses de determinado partido político o de la información oficial gubernamental. Este espacio lo dedicaré a la publicación del impacto que tienen la política económica y las disposicione legales de la organización en las instituciones públicas, pero también de lo que esta sucediendo en la empresa privada y muy importante como lo siente la población de los diferente territorios en nuestro país.
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